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    7天連鎖酒店集團，能夠在經濟型酒店大戰中異軍突起，從行業第七名，一路趕超，成功進入行業前兩名，除了創新的產品設計、以互聯網的電商方式建設龐大的會員體系以及低價利器之外，它獨特的管理創新，也是7天連鎖酒店能夠保持競爭力的一大關鍵。7天拋棄了傳統的金字塔型、樹形組織結構，采用總部直接管理超過1500家門店的超扁平組織架構，并采用獨創的區域執政官、公司立法會等帶有非常濃厚美式民主的企業管治方式，讓員工參與公司管理，這些都構成了中國企業管理創新的一大特色。由于其獨特的管理模式，7天連鎖酒店集團董事會聯席主席鄭南雁先生，也榮獲《經理人》“2012影響中國管理實踐10大人物”評選稱號。

    那么，7天連鎖酒店集團所謂的區域執政官、公司立法會管理體系，到底是怎么回事？它是如何運作的？它的利弊如何？我們獨家專訪了7天連鎖酒店集團董事會聯席主席鄭南雁先生。

    區域執政官：打破官僚體系

    《經理人》：能談談執政官制度是怎么回事？

    鄭南雁（7天連鎖酒店集團董事會聯席主席）：我不知道我們做執政官這個想法是不是有點激進。一般連鎖型企業，都采用總部、大區、城市等三四級管理架構，對應的有CEO、大區總經理、城市總經理、總監等等，這種傳統的金字塔型組織結構，久了就會形成官僚體系，慢慢就會往下腐爛，最腐敗的就是中層體系。7天為了打掉這種中間層，采用了總部直接管理一千多家門店的、僅僅二個層級的組織結構。但是，這近1500多家門店分布在全國各地酒店，如果缺乏區域統籌管理，又會各家自掃家門雪，缺乏協同性。我們又不愿意在總部與門店之間加一個中間層、強硬增加一個管理層級，于是2008年的時候，就產生了采用區域執政官制度的做法。區域執政官，簡單地說，就是區域協調人，由各區的酒店店長民選產生，但是它不是酒店店長的上級，也不能對酒店店長發號施令，也不承擔區域的業績指標，他由現任酒店店長兼任，主要職責就是利用他的影響力，來協調制定區域銷售策略、員工培訓發展、協調投資人（即投資管理店的投資人）關系。

    《經理人》：執政官不承擔業績指標，那么，如何保證各酒店的業績？

    鄭南雁：7天能夠實施區域執政官制度，取決于它自身有一個獨特的管理方式，叫“放羊式管理”，就是調動各個單店的店長像社會上那些開面包店、開理發店的小老板一樣，把這個店當成自己投入的，想盡辦法把它經營好，那總部就OK了。怎么樣能夠掌控上千家店，讓每個店長都往這個方向走？

    我們模擬這放羊式管理，對于一個大的羊群來說，或者連鎖店上千個店長來說，我需要管的是領頭羊。牧羊人會用鞭子指揮領頭羊走正確的路，不走正確的路，就用鞭子抽。領頭羊走正確的路之后，絕大部分羊都會跟著領頭羊往前走。有一些落后的，跑不動的，或者身體有問題的，或者意愿上有問題的，也用鞭子抽它。但是需要我管的就比較少了，只要在店長群里面不斷找出領頭羊，讓大家向他學習，用管理和激勵手段，不斷地去鞭策后進的，這樣就可以驅動上千名店長，都往一個方向去發展。把單店的經營利潤最大化，公司的整個管理結構就比較簡單，而且沒有層層金字塔式的管理了，也就不需要區域執政官來承擔業績指標。

    《經理人》：如果一千多家酒店都由總部統一管理，總部壓力是否非常大？

    鄭南雁：壓力主要來自心理方面的，從實際數字上看，現在總部真正參與分店運營管理的人數，隨著店數的增加，不但沒有增加反而減少。放羊式管理，每個店長就是這個店的經營者，總部不需要管他，他也不需要向公司做任何的匯報，他就是這個店的獨立經營者，所有店的經營都是他來負責的，總部更多的從整體上把控，更多的是在制度上來激勵他。

    如果各方面的運營指標比較好的話，跟著領頭羊一直往前跑，我們就基本上不用管它，我們怎么樣激勵他往前跑呢？一方面是有跟自己過去相比的合理業績增長率激勵約束他，另一方面高高的鞭子舉在他頭上。這樣，絕大部分都在往前走，不管一個群體有多大，總部需要關注后面和前面的，所以總部管理人員規模就不用擴大。