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受疫情持續三年、房地產市場全面下行等各種不利因素影響，進入2023年之后，建筑陶瓷行業并沒有迎來期望中的復蘇，反而進入了一個更加艱難的階段。

置身于這樣的環境下，很多陶企不得不縮減開支以求生存，而用得最多的手段除了降薪裁員，大概就是削減品牌營銷費用了。盡管一些陶企在2023年開年后活躍起來，于2023佛山潭州陶瓷展和2023佛山春季陶博會期間發出了很多新動作，但更多的陶企則是繼續“蟄伏”，希望通過“節衣縮食”渡過難關。

然而，企業在品牌營銷上“節衣縮食”真的能渡過難關嗎？

越是形勢嚴峻，越要重視品牌營銷

翻開歷史，可以發現一個特別的現象——

寶潔和通用電氣誕生于1873年經濟大恐慌時期。

IBM誕生于1911年的一戰前夕，在創業初期就遭遇了長達兩年的經濟下行周期，但它不僅生存下來了，而且實現了逆勢增長。

1994年，墨西哥遭遇經濟危機，當時幾乎所有的企業都縮減了在墨西哥的投資，但可口可樂卻趁機加大在那里的投資力度，結果贏得前所未有的業績增長。

1997—1998年，亞洲處于金融危機，很多企業都縮減了在亞洲的開支，但三星卻趁機加大在中國投資的力度，最終一舉成為龍頭老大。

2008年，全球陷入金融危機，很多大企業都十分艱難，歐萊雅2008年上半年的銷售額卻逆勢增長5.3%；同一年，資生堂逆勢飄紅；而“優衣庫”也在當年爆發，并催生出了新晉日本首富柳井正。

……

回到建陶人自己的行業，這個現象其實也是比較明顯的。

比如，在建陶行業遭遇了產量和銷量都斷崖式下滑的2018年，一個瓷磚品牌更改了名字，同時啟動品牌升級戰略，通過大手筆投入，在品牌營銷和技術研發上齊頭并進，四年后就成為了“中國瓷磚增長王”。

大家應該早已猜出，這個瓷磚品牌就是以超耐磨性能聞名于行業內外的大角鹿。

以上事實說明危險和機會永遠都是并存的，越是形勢嚴峻，品牌越有機會，企業越要重視品牌營銷。

BCG（波士頓咨詢公司）最新研究顯示：經濟下行期間，縮減品牌營銷相關投入將引發多方面的問題，如市場份額下降、銷售額滑坡、股東回報減少、品牌重建的長期成本上升等，反而得不償失。

在大環境不好的時候，陶企一方面確實應該節衣縮食，節省不必要的開支，但另一方面也要該出手時就出手，把錢花在刀刃上。

品牌建設無疑就是營銷的刀刃。

產品好卻賣不動，問題可能出在品牌上

相信包括陶企老板在內的很多建陶人心中都有這樣的迷惑：為什么我們研發和生產的瓷磚這么好，卻怎么也不好賣？

瓷磚不好賣，原因很復雜。

原因之一自然是房地產行業低迷、裝修需求不振，建陶行業由增量時代邁入存量時代，產能嚴重過剩，市場蛋糕有限而供遠大于求。這是所有瓷磚品牌面臨的共同問題，客觀來說不僅是某一家的產品不好賣，而是大家的產品都沒有過去那么好賣。

其他原因有可能是你的產品并非真正的好，或者只是你自己認為的好，卻打動不了客戶和消費者。自嗨的產品，怎么可能會好賣呢？

其他原因還有可能是你雖然產品做得很好，但品牌營銷沒有做好。與競爭對手相比，你的品牌少人聽聞，人家的品牌則家喻戶曉，在產品花色和質量相當或者根本無法分清誰優誰劣、價格相同的情況下，消費者肯定選擇知名度更高的品牌（畢竟，當消費者熟悉并信任一個品牌時，更有可能購買其產品或服務，而不是選擇其他相對陌生的品牌，因為品牌知名度能夠給消費者帶來一種心理上的安全感）。

眾所周知，建陶行業準入門檻較低，對技術、研發、創新等方面的要求都不高，只要有相應的資金、人力注入，就可以建線投產。這正是建陶行業產能和產品同質化均十分嚴重的重要原因。只要敢投入，很多陶企都可以將產品做好。

在有能力將產品做好的陶企當中，一部分還能管好成本甚至是鋪好渠道。但這只是管好了企業內部而已；決定成交的因素不僅在于企業內部的生產和經營管理，更在于消費者的心智。

如果一家陶企的產品優勢不能轉化為消費者的認知優勢，即在消費者心智中不具備與競爭對手相區別的品牌心智認知，那它的瓷磚就不會真正好賣。

增量時代拼規模，存量時代拼心智

增量競爭時代正在成為歷史，存量競爭時代早就已經到來，這應該是建陶人的共識了吧？

以前是整個行業想法設法將市場蛋糕做大，每一家陶企都可以分得一塊；現在是市場蛋糕就只有這么大，所有陶企之間的競爭是零和博弈，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”，即消費者選擇了M品牌就意味著放棄了D品牌。

與此同時，經歷了三年疫情之后，人們的思想觀念發生了變化，生活方式也隨之發生變化，很多人在消費上變得更為理性或信心不足，消費也因此呈現出降級的趨勢。此情此景下，人們不愿花冤枉錢，而更愿意接受能帶來“痛點”解決方案的品牌。

面對交織復雜的消費升級、消費分級、消費降級等新態勢，陶企要在趨勢的變與不變中找到確定性，仍需要聚焦消費者的真正需求，給消費者一個有價值感的購買理由——品牌的信任度。

按照以上邏輯，陶企的品牌營銷要從增量市場的邏輯變成存量競爭的邏輯，把在增量時代追求流量的“漲”的思維切換成存量時代做好流量“存”和“營”的思維，將增量時代的拼規模升級為存量時代的拼心智。

從某種意義上說，存量時代的品牌競爭是脫離產品的競爭，不是不在乎產品，而是大家的產品都足夠好，而且高度同質化。因此，產品高度同質化的瓷磚品牌之間的競爭，不是比拼誰的花色紋理更好看，誰的平整度更高，誰的吸水率更低，更不是打價格戰，歸根結底是品牌心智的競爭。

要建立品牌心智，一定離不開強大的產品力、設計力、服務力和營銷力，更離不開長期主義下的內容制勝和品牌價值層面的投入。

這正是一些瓷磚品牌在形勢嚴峻的行情下還積極投入品牌建設的原因。頭部品牌如冠珠，在“流量女王”迪麗熱巴作為品牌代言人的情況下，還要邀請香港著名演員惠英紅，臺灣著名作詞人方文山，中國臺灣男歌手、主持人、演員和著名健身“網紅”劉畊宏等名人參加相關系列活動；腰部品牌如匯亞，將品牌廣告詞更新為“老品牌，新匯亞”，以一條帥萌的狗狗為“不怕花系列”產品代言。通過這些讓人眼前一亮的營銷動作，二者的品牌心智正在消費者心中逐步養成。

當然，確實有很多瓷磚品牌包括知名度很高的頭部品牌在打價格戰，但那也是建立在品牌心智競爭之上的內卷。如果你在消費者心中知名度不夠高、信任度不夠足，哪怕是價格降得再低，也拼不過那些頭部品牌。

當流量紅利消失、管理紅利消失、人口紅利消失，各種各樣的紅利消失時，品牌的紅利將成為永不枯竭的流量和利潤來源。

增量市場創造強大的品牌，存量市場產生偉大的品牌。